« "Deadline", Том Демарко, глава 7 - "Подбор персонала" | | "Веб-редизайн": книга Келли Гото и Эмили Котлер »

"Выбираем конкурентов", Эрик Синк

Эрик Синк (http://software.ericsink.com)

Original article text


Бум доткомов уже давно позади, повсеместно торжествует разум, но предпринимательство все так же манит к себе. Людям нравится придумывать новые идеи. Меня часто спрашивают, что я думаю по поводу того или иного бизнес-плана, и я всегда не прочь обсудить новую идею и оценить ее потенциал.

Разведка

В самом начале работы над новой бизнес-идеей поищите в Google своих будущих конкурентов - тех, кто выпускает похожий продукт или работает в той же области.

А вот во время следующего шага многие совершают ошибку: они готовы бросить идею, как только увидят, что ее уже кто-то разрабатывает. Они убеждают себя, что лучше будет поискать свежие идеи, найти что-то совершенно новое. О, очарование новизны. Как же мы любим слушать истории о людях, которые изобрели что-то абсолютно новое и сделали на этом кучу денег. А кроме того, разве разумно вступать в конкурентную борьбу с сильным противником прямо с первого дня существования продукта?

Да, согласен, конкурентов нельзя недооценивать. Конкурента, который уже прочно окопался на рынке, будет не так-то просто разбить. Ошибка в выборе конкурента нередко означает самоубийство компании. И все же, не стоит пытаться избежать конкуренции. Это плохая стратегия для успешного развития бизнеса.

Вам нужны конкуренты

Тот, кто старается избегать конкурентов, будет избегать и клиентов. Наличие конкурентов говорит о существовании клиентов, которые готовы платить деньги. Если же вы не можете найти никого, кто уже эксплуатировал бы вашу идею, то лучше остановиться и задуматься - а можно ли на этой идее заработать?

Вот, к примеру, приходит вам в голову замечательная новая бизнес-идея. Вы придумываете, как революционным образом решить проблему парковки и проката автомобилей в аэропортах. Идея чрезвычайно проста. В аэропорту встречается два вида людей: одни приехали туда на машинах, и теперь должны оставить их на парковке. Другие только что прилетели и хотят получить машину внаем. Для этого они идут в ближайшее агентство и платят там деньги за то, чтобы несколько дней пользоваться автомобилем. А что если решить одним махом обе проблемы? Вместо того, чтобы платить за парковку, улетающие пассажиры могли бы делать деньги, сдавая свои автомобили в аренду. С точки зрения тех, кто ищет машину, все будет обстоять точно так же, как в обычном агентстве, за исключением цен. В нашем случае цены будут существенно ниже, потому что никому не нужно будет содержать специальный гараж для предназначенных в аренду машин.

Насколько я знаю, до сих пор эту модель никто не использовал. Если хотите, можете хоть сегодня начинать собственное дело - конкурентов у вас нет. Можете даже не предлагать мне за эту гениальную идею долю в новом бизнесе. Боюсь, я вынужден буду отказаться, ибо доля в убыточном предприятии меня никогда не интересовала :-).

Дело в том, что отсутствие конкуренции объясняется очень просто: большинство людей не потерпят, чтобы за рулем их машины сидел кто-то чужой. Люди часто не очень бережно обращаются с автомобилями, взятыми напрокат. Поэтому та плата, которую получит владелец автомобиля, едва ли покроет риски и возможную порчу его имущества.

Во время бума доткомов вы вполне могли бы поднять по поводу своей идеи небольшую бучу в интернете и найти какой-нибудь VC, у которого не хватило бы ума отказать вам в финансировании проекта. Однако ни щедрые инвесторы, ни шумиха не смогли бы заставить эту идею работать.

Итак, что же я предлагаю вам извлечь из этого урока? А то, что "новые" идеи далеко не так хороши, как это многим кажется. Когда вы находите рынок, на котором нет ни одного игрока, это в большинстве случаев означает, что такого рынка просто не существует. Люди делают деньги, побеждая конкурентов, а не избегая их. Если хотите начать собственное дело, даже не пытайтесь искать новые идеи, которые никто еще не использовал. Вместо этого поищите такого конкурента, который бы обслуживал большое количество клиентов, но делал бы это не очень хорошо. Вам же достаточно будет делать то же самое, но лучше.

На первый взгляд такой подход может показаться слишком опасным, но это оттого, что риски конкурентной борьбы слишком заметны и очевидны. И если вам случится проиграть в этой борьбе, вы будете знать, из-за чего это произойдет. С другой стороны, риски, которые подстерегают любого, создающего новый рынок, далеко не так хорошо известны и очевидны. К тому же, несмотря на всю свою малозаметность, они могут оказаться просто огромными. Оптимист может попытаться уверить себя, что никакого риска нет. Так вот, поверьте мне, создать новый сегмент рынка, самому, с нуля, дело невероятно сложное. Гораздо сложнее, чем кажется.

Возьмем, к примеру, ребят из Segway. Слов нет, идея у них самая что ни на есть новая. У их продукта нет конкурентов. Сплошное новаторство и блестящие идеи. Пресса их обожает. Инвесторы тоже. И тем не менее, вмешивается суровая реальность, которая ясно показывает: нет, эти испорченные американцы не готовы отказаться от своих автомобилей!

Естественно, мы говорим сейчас о возможном, а не о гарантированном ходе развития событий. Вести свое дело - весьма нелегкое занятие, и возможностей потерпеть крах будет сколько угодно. Да, некоторым удается создать новый рынок буквально на пустом месте. Да, многим так и не удается выиграть борьбу с конкурентами, которые уже успели закрепиться на рынке. И тем не менее, я склоняюсь к мысли, что шансов куда больше, когда вы создаете продукт, у которого уже есть и рынок, и клиенты.

А если научиться правильно выбирать конкурентов, то этих шансов станет куда больше.

Как выбрать правильного конкурента

Competition matrix

Что касается выбора конкурента, то я - большой поклонник подхода, который когда-то озвучил Джим Барксдейл. Джим Барксдейл был тогда директором Netscape, и говорил, что лучше всего, когда конкурент "большой и тупой". В то время Netscape конкурировал с Lotus Notes, компанией, как считал Барксдейл, вполне большой и откровенно тупой. До Netscape Барксдейл управлял FedEx. А основным конкурентом FedEx была самая большая и самая тупая организация во всех Соединенных Штатах - федеральная почтовая служба. :-)

Пусть слова Барскдейла напрочь лишены такта, зато в них есть очень здравое зерно. Конечно, лучше всего выбирать "тупого" конкурента (кому же захочется тягаться с людьми, которые здорово умеют соображать). Опять-таки, лучше выбирать в конкуренты крупную компанию, тогда можно быть уверенным, что у вашего продукта есть потенциальный рынок, причем довольно большой.

В некотором роде, мы следовали этой философии, когда решили создать свой SourceGear Vault. Здесь нашим "большим и тупым" конкурентом стал SourceSafe. На первый взгляд - как можно так говорить, ведь SourceSafe принадлежит Microsoft! Конечно, Microsoft должен находиться в третьем квадрате: "большой и толковый" (самая плохая комбинация качеств конкурента). Однако Microsoft - настолько крупная компания, что отдельные ее составляющие могут сильно отличаться друг от друга. Основные свои продукты Microsoft делает именно так, как полагается "большим и толковым" компаниям. Однако похоже, что SourceSafe не принадлежит к числу их основных продуктов. Таким образом, владельцы SourceSafe находятся в третьем квадрате, а сам он обитает в первом. (Когда я использую неформальную терминологию Барксдейла, я не хочу обидеть фанатов SourceSafe. Мы очень хорошо знаем эту программу, знаем, какие в ней есть проблемы. Более того, один из наших продуктов - SourceOffSite - решает определенные проблемы SourceSafe и довольно хорошо продается).

Когда выбираете конкурентов, позаботьтесь и о партнерах. Лучших партнеров следует искать в третьем квадрате. "Большие и толковые" компании обладают такими ресурсами, которые вам и не снились. Хорошо иметь партнеров и среди "маленьких и толковых".

"Маленькие и тупые" просто бесполезны. Даже не задумывайтесь, они не годятся ни в партнеры, ни в конкуренты. Да и вообще, в этом квадрате долго не живут.

Мы выбрали стратегию, которая сделал нас врагами SourceSafe, но друзьями Microsoft. Наш Vault написан исключительно на платформе .NET, а для хранения данных используется SQL Server 2000. Вообще, я бы сказал даже, что Vault - прекрасный пример удачной разработки приложения на .NET, которую предприняла маленькая частная компания. Теперь, когда мы завершили полный цикл выпуска продукта, я могу уверенно заявить, что .NET полностью оправдал наши ожидания. Использовав C# вместо какого-нибудь низкоуровневого языка, мы действительно сэкономили очень много времени. Visual Studio .NET стала первой средой разработки, которая понравилась мне больше, чем emacs. В любом случае, Microsoft всячески поддерживал нашу работу на Vault, нередко с большим энтузиазмом. Разумеется, их больше волнует развитие .NET и SQL, нежели SourceSafe.

В результате мы оказались в наилучших условиях: наш главный конкурент находится в первом квадрате, основной партнер - в третьем. Забавно, что на самом деле обе эти сущности - одно и то же. :-)

Прочие конкуренты

Впрочем, для полноты картины следует добавить, что такая стратегия может привести к нежелательным побочным эффектам. На любом развитом рынке есть несколько конкурирующих организаций. Даже когда вы выбираете себе конкурента из первого квадрата, все равно потом оказывается, что у вас есть и другие - из других квадратов. В этом нет ничего страшного, если только ваш сегмент рынка допускает фрагментацию, а продукт отличается от остальных. Фрагментация и отличия - всего два слова, но в них заложен очень важный для вас смысл:

  • Фрагментация: это слово означает, что рынок поделен между довольно большим числом игроков, причем все они рентабельны. Вам же не захочется изображать из себя камикадзе, атакуя противника, который держит 90% рынка? Вот, например, рынок операционных систем для обычных компьютеров не фрагментирован, а рынок операционных систем для мобильных устройств фрагментирован весьма сильно.
  • Отличия: ваш продукт должен иметь хотя бы одно существенное отличие. Постарайтесь сделать так, чтобы благодаря этому отличию хотя бы одна ниша на вашем рынке предпочитала ваш продукт тому, что предлагают конкуренты. Сделайте так, чтобы пользователи, работающие в этой нише, любили вас. И пока они использую ваш продукт и любят его, беспокоиться не о чем.

Возвращаясь к нашей собственной ситуации на рынке, хочу сказать, что хоть SourceSafe остается в первом квадрате, существуют и другие игроки. Например, Perforce явно относится к компаниям из четвертого квадрата нашей матрицы - он "маленький и толковый". Разумеется, никто не станет по своей воле выбирать себе конкурентов из этого квадрата. К счастью, рынок систем контроля версий достаточно хорошо фрагментирован, чтобы это стало проблемой. Падение Perforce не является залогом процветания SourceGear. Более того, если бы такое случилось, это стало бы очень плохим признаком. Это означало бы либо исчезновение самого рынка, либо появление какого-то свирепого и хищного нового конкурента, который сожрав Perforce, примется за нас. Сейчас на рынке достаточно места для нас обоих, опять-таки потому что наши продукты достаточно отличаются друг от друга. На хорошо фрагментированных рынках такая ситуация вполне возможна.


kirsa December 31, 2004 6:47 PM

Комментарии

Хорошая статья, хороший перевод. спасибо

Опубликовано: Миша в April 5, 2007 1:43 PM

Сделать комментарий




Запомнить меня?